《浙商》雜志創(chuàng)刊20年來，我定義其為“浙商的守護神”。在很多時候，他們都站出來，為浙商發(fā)聲，為浙商賦能，支持我們專注發(fā)展、踏踏實實把企業(yè)辦好。那么，如何把企業(yè)辦好？我和各位分享華立的一些心路歷程。
與時代同步
從計劃經(jīng)濟到改革開放，從中國加入WTO到現(xiàn)在又進入新時代……一路走來，華立穿越了多個經(jīng)濟周期，所以我們感觸也比較深。
我始終認為，企業(yè)成功的經(jīng)驗是不可復制的，即使我們自身重來一遍，也不一定能得到同樣的結(jié)果。但我們可以從中得到一些啟發(fā)和借鑒，因為成功者一定會有最核心的底層邏輯，如果把這個核心邏輯想明白，那么照樣可以成功。而在我眼里，始終與時代保持同步就是企業(yè)發(fā)展的核心，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。
我曾經(jīng)問馬云：你自己從現(xiàn)在開始再來一遍行不行？他回答：不可能行，當時的時代環(huán)境更重要。所以企業(yè)的成功有時候不光靠努力，還要靠“運氣”，所謂“運氣”就是要踩準時代的節(jié)奏。尤其在市場經(jīng)濟大環(huán)境中，像我們這樣的民營企業(yè)看起來很強，其實也很脆弱，如果踩錯了時代的節(jié)奏，即使企業(yè)自身沒有問題，照樣有可能一夜之間分崩離析。
華立創(chuàng)立至今54年，從沒想過要成為世界500強，我們只希望能夠成為一家基業(yè)長青的“百年老店”。外界評價華立一路走來很穩(wěn)，“穩(wěn)”當然是一個褒義詞，然而從另外一個角度來說，“穩(wěn)”也意味著發(fā)展速度不快，不像我們同一時期的企業(yè)一下子規(guī)模上千億。以華立改制為例，我們花了15年的時間才“輕裝上陣”，真正按照市場化的現(xiàn)代企業(yè)制度來運營。但我也不后悔，我覺得有時候慢就是快，一味求快反而可能會翻車，我們不去追求速度，而是把基礎(chǔ)打好，一步一個腳印地踏踏實實走，支撐企業(yè)走得長遠。
其實，華立在戰(zhàn)略上也走過很多彎路。20世紀90年代，我們曾經(jīng)嘗試過多元化，什么項目賺錢就投什么，結(jié)果一地雞毛。后來發(fā)現(xiàn)問題，我們選擇了壯士斷腕，因為只要企業(yè)活著，錢還可以再賺回來。
怎樣讓企業(yè)始終保持平穩(wěn)成長？華立是制造業(yè)出身，強項在制造業(yè)，所以同一時期我們一般會在制造業(yè)選擇3到4個賽道，而且這些賽道沒有關(guān)聯(lián)。這背后的邏輯是，任何企業(yè)在發(fā)展過程中都很難抵擋行業(yè)大周期，你可能比同行狀況好一點，但要逆勢是非常難的。而華立的選擇，使我們可以不斷調(diào)整布局，優(yōu)化資源配置，好處在于東方不亮西方亮。
現(xiàn)在，華立更加聚焦制造業(yè)以及圍繞制造業(yè)的服務業(yè)，而且在每一個細分賽道，我們的目標都是挖深、挖寬“護城河”，保持在行業(yè)頭部。這是經(jīng)歷市場考驗后，華立選擇的大方向。
什么是圍繞制造業(yè)的服務業(yè)？華立在海外的工業(yè)園以及圍繞工業(yè)園的全球供應鏈服務，其實就是一種圍繞制造業(yè)的服務業(yè)。在圍繞消費者的服務業(yè)領(lǐng)域，中國的電子商務已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)運用得很好，全世界沒有哪個國家能超過我們；但在圍繞制造業(yè)的服務業(yè)，目前發(fā)展還非常不充分，甚至還有很多空白，這是未來的潛力所在。
很多年輕的創(chuàng)業(yè)者說，羨慕我們那個時代機會多，只要能吃苦，幾乎都能干出一番事業(yè)。其實，每個時代都有每個時代的苦惱和困難。你們這個時代，告別了我們經(jīng)歷的短缺經(jīng)濟時代，各行各業(yè)都有很多競爭對手，但你們可以按照市場邏輯來經(jīng)營企業(yè)，沒有任何包袱，這就是你們這個時代的最大好處。
我曾經(jīng)在華立的內(nèi)部會議上講，我所代表的60后、70后，奮斗了幾十年，只做了一件事情——在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的那個時代，華立是存活下來的少數(shù)企業(yè)之一。我覺得很欣慰，但也深知，我們企業(yè)做得一般般，還算不上很優(yōu)秀。所以，80后、90后這一代，最大的責任就是把華立從一個平凡的企業(yè)帶向優(yōu)秀；而00后這一代，要把華立從優(yōu)秀帶向卓越。企業(yè)發(fā)展永無止境，我相信，華立的80后、90后、00后一定會比我們做得更好。
企業(yè)家要有“四顆心”
任何時期的企業(yè)經(jīng)營理念都沒有絕對的對和錯，要放在具體的時代環(huán)境中去看。我一直強調(diào)，華立發(fā)展到今天，更多的還是得益于改革開放。但我也不否認，華立之所以能夠在時代的大潮中存活下來，也有我們自己的原因。
這種個性的差異，首先在于企業(yè)的價值觀。華立從創(chuàng)立走到今天，我們從來沒有迷失過方向，始終以“增進社會福祉、實現(xiàn)人生價值”為宗旨。賺錢只是一種手段，而不是企業(yè)發(fā)展的終極目標。我們從管理層開始身體力行，引導員工形成一致的企業(yè)價值觀，使之成為一種內(nèi)在驅(qū)動力。這就是企業(yè)價值觀的培養(yǎng)，一個企業(yè)要想充滿活力、欣欣向榮，一定是奮斗者的企業(yè)。
當然，企業(yè)價值觀也要根據(jù)不同的時代、不同的發(fā)展階段進行調(diào)整，與時俱進。在華立的傳承過程中，我為企業(yè)員工確立了行為準則，提醒他們要有“四顆心”。
一是，敬畏之心。作為企業(yè)的決策者和帶頭人，企業(yè)家在任何時候，都要保持對法律的敬畏，對自然規(guī)律的敬畏。一個沒有敬畏之心的人就是狂人，敬畏之心是支撐企業(yè)走下去的首要準則。
二是，謙卑之心，這是我們?nèi)A立的最大特點。因為企業(yè)經(jīng)營總有高潮、低潮，有高光時刻，也有困難階段。企業(yè)再大還是企業(yè)，政府再小也是政府，企業(yè)家要保持謙卑之心，才能讓企業(yè)在良好的營商環(huán)境中成長。
三是，感恩之心。這源自企業(yè)家內(nèi)心，要懂得感恩時代，感恩客戶，感恩員工，感恩你的合作伙伴，感恩他們的信任和支持。學會感恩，他人自會給你支持，企業(yè)才能在較長的周期里保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
四是，利他之心，這是我們?nèi)A立長期堅持的一項準則。不要把時間和金錢看得太重，企業(yè)家應該把目光放得長遠，如果身邊的人有需要，就要能幫盡幫，把幫助他人當作自己的一種人格、一項做人的準則。做企業(yè)和做人是同樣道理，先做好一個人，才能做好企業(yè)的帶頭人。
此外，華立之所以健康地發(fā)展到今天，還有一項關(guān)鍵，就是我們始終保持風險意識，居安思危。
企業(yè)一路走來，怎么可能不遇到困難？怎么可能不犯錯誤？華立在成長過程中遇到的教訓遠大于經(jīng)驗，如果你讓我總結(jié)這40多年的經(jīng)營，教訓占70%以上。但我認為這不是壞事，因為在每一次失敗中吸取教訓，可以避免下一次犯更大的錯誤。華立就是這樣，在一次次的困難和挑戰(zhàn)中，憑借自身的核心競爭力，把壞事扭轉(zhuǎn)為好事。而風險意識的最大好處是什么？是始終保持警醒，避免踩大坑。我和各位分享保持風險意識的三條經(jīng)驗：戰(zhàn)略上統(tǒng)一決策，經(jīng)營上充分授權(quán)，財務上嚴格控制。
站在月球看地球
從微觀角度看，我覺得中國經(jīng)濟高速發(fā)展是從加入WTO以后，真正大規(guī)模地參與全球經(jīng)濟分工合作。伴隨外資進入，全球的產(chǎn)業(yè)鏈都往中國轉(zhuǎn)移，中國就變成了“世界加工廠”。要注意，不是“世界工廠”，因為一開始很多制造業(yè)企業(yè)還不具備自主知識產(chǎn)權(quán)，絕大部分只是代工。如果把世界看作一個水庫，當時，中國的生產(chǎn)要素成本比較低，處在低水位，而全球市場處在高水位，只要管道一打通，強大的“水位差”勢不可擋。
但這些年，受到新冠疫情、地緣沖突、貿(mào)易戰(zhàn)等因素影響，全球逐漸形成了一個共識：遠距離的全球分工存在安全風險，必須縮短供應鏈。也就是說，讓上游供應商盡量靠近主機廠，讓主機廠盡量靠近目標消費市場，盡量避免跨洲運輸。
商業(yè)邏輯的改變，帶來了新一輪全球供應鏈重構(gòu)。對中國而言，改革開放四十多年來，我們成長起來的產(chǎn)能不僅僅面向中國市場，而是面向全球市場。如何應對新一輪全球供應鏈重構(gòu)？
其實沒有那么可怕，也不是毫無選擇。我一直強調(diào)“站在月球看地球”：如果你站在地球看自己，遇到的困難看起來就比較大；如果你站在月球看地球，你就會發(fā)現(xiàn)，中國市場只不過是全球市場的一部分而已。困難總是暫時的，未來會有更大的機會、更大的作為，抓住這些機會，中國將從“中國制造全球賣”向“中國創(chuàng)造全球制造”深層轉(zhuǎn)變。
我們要把壞事變好事，十五年或者十年后回頭看，也許今天的壞事其實是一個絕佳的機會。企業(yè)家的世界觀很重要，只有擁有這樣的心態(tài)，才能真正成長為一個具有全球視野的跨國企業(yè)。
華立的“地瓜經(jīng)濟”實踐
華立當年以電表制造為主業(yè)的時候，就已經(jīng)想要“走出去”。2000年，華立首次走出國門，嘗試去泰國投資建廠。一開始是組裝廠，就像改革開放之初來中國的外資企業(yè)那樣，把零部件全部運過來，連螺絲都運過來，只需要在本地組裝。后來，慢慢開始推進本地化生產(chǎn)，就這樣一步步探索。
2005年，我們又在泰國東部投資建設“泰中羅勇工業(yè)園”。這一模式在當時是一種創(chuàng)新探索，我也不知道到底會有多少中國企業(yè)加入，先試試看。后來中國制造業(yè)出海成為大趨勢，加入的企業(yè)越來越多，我們就把海外布局拓展為全球“三大三小”的海外工業(yè)園，并圍繞這“三大三小”工業(yè)園，慢慢疊加全球供應鏈增值服務，形成華立如今的海外業(yè)務。
有時候，不是每個決策都高瞻遠矚，就是這樣一步步探索出來的。我們選擇一個地方，一般前期準備工作大概需要5年時間，分析、考評、談判，然后完成各種審批手續(xù)。
很多中國企業(yè)都問我，為什么會選擇去泰國？其實，在東盟國家里，泰國是工業(yè)基礎(chǔ)最完善、工業(yè)水平最高的一個國家。此外，我們的選址要素中還有一項很重要，就是這個國家沒有反華的基礎(chǔ)，和中國政府“翻臉”的概率極低。因為投資不是做短期生意，要看得長遠。
第二個海外工業(yè)園，我們選擇了墨西哥北部的新萊昂州，當時規(guī)劃10平方公里，現(xiàn)在估計要達到15平方公里。除了工業(yè)化程度比較高，從市場角度看，墨西哥的市場輻射能力獨一無二，它與全球最大的兩個貿(mào)易集團——北美自貿(mào)區(qū)和歐盟自貿(mào)區(qū)均簽署了自由貿(mào)易協(xié)定，而且作為美國的鄰國，墨西哥自然而然地成了北美制造業(yè)中心地帶；從營商環(huán)境角度看，墨西哥對外商投資包容性高，外商可獲得永久土地產(chǎn)權(quán)，而且金融業(yè)發(fā)達，供應鏈相對完備；從投資安全性角度看，墨西哥政局穩(wěn)定，與中國關(guān)系友好；此外，在當今國際政治經(jīng)濟新形勢下，選址墨西哥可以助力企業(yè)開拓北美市場，配置全球資源，進一步提升企業(yè)的國際化程度。
第三個選址在哪里？摩洛哥，主要針對高端的國際市場。因為摩洛哥是歐洲“后花園”，工業(yè)基礎(chǔ)也不差，而且距離歐洲很近，甚至可以直接搭載集裝箱輪渡去歐洲。
目前，華立在泰國、墨西哥、摩洛哥建立了全球三大海外工業(yè)園，并基于自身實踐，總結(jié)提煉出“所在國與中華文化的融合及包容性”“所在國自身市場容量及其市場輻射半徑”等十大出海選址要素。以泰中羅勇工業(yè)園為例，現(xiàn)在園區(qū)內(nèi)已經(jīng)投產(chǎn)的中國企業(yè)近250家，待園區(qū)擴建完成，落戶企業(yè)預計超過300家，總面積將達到20平方公里?？梢哉f，中國企業(yè)在海外集聚的工業(yè)園，沒有一個規(guī)模超過我們的。
我想，這就是“地瓜經(jīng)濟”。我們把根留在中國，把藤蔓延伸向全球，“走出去”吸收更多養(yǎng)分，支撐自己的根基做大做強。
從2000年“走出去”，到現(xiàn)在形成一定的影響力和號召力，我們踩過的坑加起來至少超過7000萬美金，花了大量的學費。這個數(shù)據(jù)看似輕飄飄地講出來，但其實華立是有深刻教訓的，我不希望每個中國企業(yè)都重復去踩坑。
全球化是必然趨勢，中國企業(yè)要抱團出海，而不是孤軍作戰(zhàn)。對于全球化經(jīng)營，華立有很多心得體會，將為中國企業(yè)走向全球作好系統(tǒng)服務。對我來說，這不僅是利他之心，也是華立全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，我希望中國企業(yè)實現(xiàn)合作共贏。
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